近日，山西省副省长王一新在会议上指出，省属国企管理层级多、干部多，一个煤炭集团相当于处级的一两千人都有，职工意见很大。

　　与一个省属企业坐拥2000多名处级相比，全国县级行政区划，不过也才2000多个。那么，这样的省属企业到底得有多少个内设机构？背负着这么多内设机构和管理人员，企业如何在市场大潮中进退搏杀？

　　企业拥有如此多的中层管理人员，其实是“政企合一”的后遗症。

　　在计划经济年代，每一家国营企业，都对应着自己的管理部门，省里有相关行业司局，再上面还有相关行业部委。随着机构改革推进，相关主管机构撤销了，一些地方主管单位也就带着下属企业整体转制成为集团公司，自带“行政级别”。

　　这样的“行政级别”，易增不易减。企业在合并时，双方的管理人员往往都会尽可能保留；企业在拓展新业务时，成立新的业务部门或下属公司，但旧有业务即便萎缩，也难以减人； 旧有的管理人员“只能上不能下”，没有新的岗位提升新人，不得不创设更多管理岗位……因人设岗、以“行政级别”作为对管理人员的主要激励方式，造成了企业机构日益臃肿，管理岗位人员冗余。事实上，一些业务成绩优秀者到了自己并不擅长的管理岗位上，未必能发挥出应有作用。

　　最终，企业的年头越旧，下设机构就越多，有的分支机构已经没有多少实际业务，也无多少人员，但还保持着行政架构，甚至形成了“官多兵少”、“头重脚轻”的局面。

　　一个完善的企业管理架构，应当是一个金字塔型，拥有自上而下行之有效的管理体系，以及自下而上明晰公平的晋升阶梯，而不是中层管理人员过多、人浮于事的“枣弧形”。

　　“头重脚轻”的企业，是很难适应激烈的市场竞争的。改变这样的现状，首先要让企业管理人员“能上能下”，有相应的退出机制，另外则是要完善岗位管理体系，杜绝因人设岗，合理设置岗位和岗位待遇以人尽其才。最后，要改变仅以“岗位高低”来激励员工的方式，拓宽多种激励和晋升渠道。

（本栏目文章系中工网原创，网媒转载务必注明来源“中工网”，平面媒体如转载须经本网授权许可）